作为一个现代企业，HR 可以写出如此70 80年代的神作，只能说有些文化是磨灭不掉的。后面有当事人的回应。不过也足见华为缺乏有效的沟通管理机制。
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加满油的火车头为什么不跑了？
——从一个骨干的表现探讨价值评价和价值分配
根据公司的战略要求“把指挥所建在听得见炮火的地方”实现业务前移。某部从08年开始把业务前移。五年过去了，首批输送到一线的同事们陆续回国，新的同事陆续踏上征途。总部骨干员工A在08年是尚属于基层骨干，由于基层主管的持续外派，给这些骨干提供了良好的发展空间。五年职级升了3级，达到18B，管理一支10人左右的团队。
原定A作为外派梯队接替从发达地区回国的主管。但由于公司外派政策的变化，首次外派不允许直接派往发达地区，因此，他的外派地点发生了变化。于是问题出现了：
A以家庭成员健康缘故，不愿外派“次艰苦地区部”，经主管，管理团队反复沟通，仍然坚持不去。最后管理团队经过讨论，予以降职降薪处理。转岗做业务专家。
该问题的出现让管理团队陷入深思：为什么我们重点培养的骨干，识别的火车头，连续几年的加满油，却会发生这样的情况？养兵千日”，却在“用兵”的关键时候却掉链子？
我们在干部选拔和使用上出了什么问题？在价值评价上又陷入了什么误区？到底什么样的干部是我们需要的？是符合公司价值观也符合部门发展的要求？
首先，对照干部标准和对干部的要求，从核心价值观认识上来看，员工A在核心价值观的认同上出现了一些问题。以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗文化并没有得到其真正的认同。在工作安排上，发达地区就可以去，次发达地区就有家庭健康问题了，令人匪夷所思。同时，仅考虑个人意愿，不考虑组织和一线业务对专业管理干部的急迫需求，更不用说吃苦在先、冲锋在前了。
其次，这次事件使管理团队对“干部要看品德、不能唯才是举”有了更深的认识。在干部选拔的时候，要进行多维度的考察，绩效能力是基础，但是品德是底线。A在业务上虽然有其一技之长也取得较好的绩效，但是却忽略了对其是否认同华为核心价值观的考量。直到出事，才倍感惊讶和反思。也给管理团队提出了警示，未来在考察干部上是不能仅仅依据其能力和业绩来评价，忽略了对品德的考察。干部就是要身先士卒，吃苦在先，要处处起到表率作用。
第三，在价值评价方面，我们反思之前几年对他的评价，感觉连续的高绩效评价，连续的“加满油”，也让部门和他本人产生了错觉，松懈了“思想上艰苦奋斗”的弦；过度的表扬，也导致该员工自信心膨胀，错误的认为这一切（连续的高价值评价和价值分配）都是他个人努力的结果，是理所当然的。连续的高绩效评价是否真的科学和公正？员工在顺境中是否应该对其提出更高的要求，避免思想麻痹和原地踏步，固步自封？这些都是我们要继续进一步思考的。
这个事件从另一个角度给管理团队也敲响了警钟，选拔干部是一个系统工程，不能光看绩效。在组织赋能和期望值管理的时候，强调艰苦奋斗，要求应该先具备在艰苦地方的奋斗经验，并以此为牵引；有时候让员工摔一跤也是一件好事，从个人看，吃一堑长一智，个人受到些挫败、打击对人生也是一种磨练和提升。
对类似的员工，还是要治病救人，在教育和辅导的同时，让他深刻认识到组织的价值导向，发挥自身业务特长，从专家做起，争取早日具备一个合格的管理者应有的价值观和素质要求。
加满油的火车头为什么不跑了？
——从一个骨干的表现探讨价值评价和价值分配
根据公司的战略要求“把指挥所建在听得见炮火的地方”实现业务前移。某部从08年开始把业务前移。五年过去了，首批输送到一线的同事们陆续回国，新的同事陆续踏上征途。总部骨干员工A在08年是尚属于基层骨干，由于基层主管的持续外派，给这些骨干提供了良好的发展空间。五年职级升了3级，达到18B，管理一支10人左右的团队。
原定A作为外派梯队接替从发达地区回国的主管。但由于公司外派政策的变化，首次外派不允许直接派往发达地区，因此，他的外派地点发生了变化。于是问题出现了：
A以家庭成员健康缘故，不愿外派“次艰苦地区部”，经主管，管理团队反复沟通，仍然坚持不去。最后管理团队经过讨论，予以降职降薪处理。转岗做业务专家。
该问题的出现让管理团队陷入深思：为什么我们重点培养的骨干，识别的火车头，连续几年的加满油，却会发生这样的情况？养兵千日”，却在“用兵”的关键时候却掉链子？
我们在干部选拔和使用上出了什么问题？在价值评价上又陷入了什么误区？到底什么样的干部是我们需要的？是符合公司价值观也符合部门发展的要求？
首先，对照干部标准和对干部的要求，从核心价值观认识上来看，员工A在核心价值观的认同上出现了一些问题。以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗文化并没有得到其真正的认同。在工作安排上，发达地区就可以去，次发达地区就有家庭健康问题了，令人匪夷所思。同时，仅考虑个人意愿，不考虑组织和一线业务对专业管理干部的急迫需求，更不用说吃苦在先、冲锋在前了。
其次，这次事件使管理团队对“干部要看品德、不能唯才是举”有了更深的认识。在干部选拔的时候，要进行多维度的考察，绩效能力是基础，但是品德是底线。A在业务上虽然有其一技之长也取得较好的绩效，但是却忽略了对其是否认同华为核心价值观的考量。直到出事，才倍感惊讶和反思。也给管理团队提出了警示，未来在考察干部上是不能仅仅依据其能力和业绩来评价，忽略了对品德的考察。干部就是要身先士卒，吃苦在先，要处处起到表率作用。
第三，在价值评价方面，我们反思之前几年对他的评价，感觉连续的高绩效评价，连续的“加满油”，也让部门和他本人产生了错觉，松懈了“思想上艰苦奋斗”的弦；过度的表扬，也导致该员工自信心膨胀，错误的认为这一切（连续的高价值评价和价值分配）都是他个人努力的结果，是理所当然的。连续的高绩效评价是否真的科学和公正？员工在顺境中是否应该对其提出更高的要求，避免思想麻痹和原地踏步，固步自封？这些都是我们要继续进一步思考的。
这个事件从另一个角度给管理团队也敲响了警钟，选拔干部是一个系统工程，不能光看绩效。在组织赋能和期望值管理的时候，强调艰苦奋斗，要求应该先具备在艰苦地方的奋斗经验，并以此为牵引；有时候让员工摔一跤也是一件好事，从个人看，吃一堑长一智，个人受到些挫败、打击对人生也是一种磨练和提升。
对类似的员工，还是要治病救人，在教育和辅导的同时，让他深刻认识到组织的价值导向，发挥自身业务特长，从专家做起，争取早日具备一个合格的管理者应有的价值观和素质要求。